Entrevista - Dr. Daniel Spindler - Diretor - Siemens Healthcare Diagnostics Serviços

Dr. Daniel Spindler, Director de Serviços da Siemens Healthcare Diagnostics, tem sido responsável pela Siemens Finanças e Contabilidade Shared Service Center em Bruxelas desde 01 maio de 2009. Ele ingressou na Siemens em 1994. Suas áreas de responsabilidade coberto várias funções de Controle para a Indústria em Regensburg, bem como para Global Procurement e Logística, em Munique. Duas estadias no estrangeiro na China e no Canadá permitiu experiência intercultural. Em 2004 foi concedido um doutorado pela Universidade de Regensburg, por suas pesquisas no campo da contabilidade de valor justo pelo IFRS. De 2005 a 2007 ele foi responsável pela implementação do IFRS na Transmissão de Energia da Siemens Energy Group e Distribuição em Erlangen, bem como para a SiemensVDO Automotive Group em Frankfurt. Além disso ele estava envolvido na preparação do IPO para SiemensVDO.

Antes de sua nomeação na Siemens Healthcare, ele trabalhou por mais de dois anos para a Audi em Ingolstadt, onde assumiu responsabilidades no relatório de grupo externo. Além disso, ele foi responsável pela implementação de todo grupo de um sistema de consolidação SAP BCS.

Q: Siemens Healthcare Diagnóstico Services (SHDS) passou por uma série de mudanças, especialmente com a integração pós-fusão. Poderia falar um pouco sobre o programa de mudança?

Dr. Daniel Spindler: Siemens em geral, têm padrões muito elevados e diretrizes abrangentes sobre conformidade e relatórios corporativos. Há exigências muito intensas, que devem ser seguidas em relação ao relatório mensal das empresas para a nossa sede em Munique. A Siemens também ter detalhado pós-fusão diretrizes que permitem novas entidades para se familiarizar com a paisagem Siemens, há uma lista de cerca de 16 páginas descrevendo o que cada entidade tem de implementar e cumprir. Quando todas as instruções são implementadas e seguidas, em seguida, uma entidade está apta a tornar-se parte do mundo Siemens.

Depois de uma fusão, as pessoas também precisam ser levados em pista. Para conseguir isso, realizou muitas reuniões, como dias de boas-vindas para os recém-chegados ou reuniões da Câmara Municipal para toda a equipe. Além disso, era importante para a compreensão da cultura Siemens e os seus valores para mover para a instalação de Companhia Siemens Regional em Bruxelas. Antes da mudança, fomos além da Siemens e ainda se sentia e se comportava como empresas diferentes. Agora podemos facilmente entrar em contato com todos os nossos colegas, por exemplo, os departamentos corporativos da Siemens Bélgica como jurídico, fiscal ou de imóveis.

Q: Daniel, quais são os factores-chave no programa de mudança, e como Capgemini Consulting apoiar isso?

DS: O fator-chave do programa de mudança foi a mudança de mentalidade. Foi uma mudança para o mundo Siemens e seus sistemas de TI, onde se beneficiou muito do apoio da Capgemini Consulting. Um grande projeto foi, por exemplo a implementação do Plano Siemens de Contas (TC). Antes tivemos a Dade Behring CoA, mas em meados de Outubro de 2009 foi o go-live para o CoA Siemens. Agora, também temos em nosso sistema SAP local da CoA Siemens e não temos para converter mais a partir das contas ex-Dade Behring às contas da Siemens. Este foi um passo muito importante no cumprimento dos requisitos centrais, como a Siemens pede a todas as entidades em todo o mundo a usar o mesmo CoA Corporativa.

Além disso, estamos correndo por meio do programa 3D, o que significa que todas as aquisições de empresas que a Siemens fez nos últimos três anos, a fim de construir a atividade de diagnóstico, são migrados para entidades individuais. Em cada país afetado as três entidades antigos - DPC, Bayer Diagnostics e Dade Behring - têm de ser mescladas. Neste contexto, não só existem várias fusões legais que precisam ser executadas, mas também do lado das Finanças as entidades precisam ser mescladas. Também recebemos um apoio muito com Capgemini Consulting neste projeto.

Q: Que processos foram padronizados através Capgemini Consulting, quando a Siemens adquiriu a divisão de diagnóstico da Bayer, a Dade Behring e DPC?

DS: Um alto grau de padronização foi realizada no lado Finanças e Contabilidade, como a implementação da CoA Siemens e através do programa 3D, onde Capgemini Consulting trabalhou com a gente para fazer deste um sucesso.

Q: Quanto tempo demorou para integrar e padronizar os dois existentes centros de serviços compartilhados, em actividades nos países de legado?

DS: O deslocamento das atividades do Serviço Global Shared (GSS) Centro de Siemens ainda está em curso. O ex-Bayer Diagnostics parte, que é actualmente servida por GSS, vai ser esculpida em meados de 2010.

Q: Você pode explicar o set-up que estava lá, e quanto tempo demorou para integrar e padronizar isso?

DS: Como mencionado acima, a Siemens adquiriu as três entidades DPC, Bayer Diagnostics e Dade Behring até o final de 2007. Após a aquisição, a Bayer Diagnostics parte era atendida pela GSS enquanto as entidades Behring ex-Dade pertencem ao Centro de Serviços Compartilhados, em Bruxelas. Agora, quase dois anos depois, ainda estamos no processo de migração e integração. No entanto, no início, em geral, a coisa mais importante a fazer era integrar, mas também oferece a oportunidade para padronizar e estamos tendo a oportunidade de fazê-lo agora.

Q: Quanto tempo demorou para integrar o centro de serviços compartilhados e atividades legados processo de contrato?

DS: Até agora temos trabalhado nisso há aproximadamente dois anos e será concluído em 2010. Quando o programa 3D é terminar todas as entidades será executado em uma plataforma SAP. Além disso, todos os requisitos de Compliance da Siemens e os requisitos de SOA já estão no local.

Q: Eu acredito que este é susceptível de ser totalmente concluída até meados de 2010 - que é correto?

DS: Sim, o programa 3D ainda está em curso, mas há apenas mais alguns países que ainda precisam ser migrados. Pretendemos finalizar as migrações em junho de 2010. Nós migrar de país para país e isso leva tempo, porque toda a migração deve ser preparado e realizado com precisão. No total vai demorar cerca de dois anos e meio.

Q: Quais foram os principais desafios para fazê-lo, e como Capgemini Consulting ajudar?

DS: Os principais desafios de TI e eram adaptações das Finanças e, segundo a rampa associada por Headcount. Como já mencionado, é crucial para cumprir todos os requisitos que exige Siemens, mas as entidades adquiridas não cumprir todos estes requisitos no passado (por exemplo, regras de conformidade muito extensa e rigorosa). Siemens tem um monte de requisitos específicos relacionados ao atendimento, bem como SOX404 e, como é comumente conhecido, a Siemens estava passando por um momento difícil de suborno e corrupção. Neste contexto Siemens já instalado barreiras muito elevadas a fim de evitar a corrupção eo suborno no futuro. Isto significa que um monte de processos são muito rigorosos e exigem um monte de papelada e um monte de autorizações de assinatura. Para implementar tudo isso leva tempo e Capgemini Consulting estava a apoiar-nos em fazê-lo, por exemplo, dentro do programa 3D.

Q: Você diria que os desafios eram predominantemente técnico ou pessoas relacionadas (quando eu digo "pessoas relacionadas", quero dizer, gerenciamento de mudanças)?

DS: Eu diria que os desafios eram em primeiro lugar, tecnicamente muito relacionado, mas as mudanças tinham de ser conduzido pelo povo, para os desafios também foram pessoas muito relacionadas. As pessoas precisam entender todas as novas exigências tecnológicas, que especialmente nos sistemas SAP pode ser muito complicado e complexo. Nos primeiros anos que estamos usando a ferramenta eConverter chamado como uma interface entre o nosso manual do sistema SAP local e da Siemens SAP Business Consolidation System (BCS nomeadamente Esprit em Siemens). Como resultado dessas mudanças técnicas, as pessoas tinham, naturalmente, para ser treinado e preparado, ou seja, foi essencial para fornecer o conhecimento necessário e de fundo. Foi uma tarefa enorme para treinar um monte de pessoas novas que vêm de diversos países. Como resultado das grandes mudanças técnicas também tiveram um grande impacto sobre as pessoas envolvidas. Uma está ligada à outra.

Q: E você incorrer em grandes desafios na negociação de acordos de nível de serviço?

DS: Recentemente, passou pelo processo de atualizar nossa SLAs, porque eles estavam ultrapassados ​​após quase dez anos no local. Estes SLAs não cumprirem mais as exigências fiscais, legais ou transferência de preços de Siemens. Por isso estamos alinhando nossa SLAs com a Siemens e começou uma iniciativa de actualizar a nossa SLAs com a ajuda de Consultoria Capgemini. Nós elaboramos um modelo de cobrança novo para os nossos honorários, o que foi acordado com os nossos clientes. No passado tínhamos um modelo baseado puramente de vendas de carga, enquanto nós agora mudar para um modelo baseado em volume ou transacional. Este modelo é uma grande mudança e nós estamos esperando grandes ganhos de eficiência com isso.

Q: Daniel, como você lida com a reação negativa ao negociar os SLAs?

DS: Primeiro de tudo temos feito todas as alterações e, especialmente, o modelo de carga muito transparente, temos também realizou comparações de mercado onde analisamos os preços de mercado dos concorrentes. Nós ainda alinhado nossos transacionais preços de carregamento com GSS da Siemens. Portanto, agora estamos alinhados com os preços em habitações, bem como com preços de mercado. Nossa taxa de carregamento total é baseada em nossos custos reais e contém uma razoável margem de lucro.

Em geral, o valor de nossas tarifas não tem qualquer efeito sobre o nível do Grupo Siemens, porque é puramente uma cobrança interna. Com o novo SLAs nós apenas mudar a alocação entre os nossos clientes, enquanto a quantidade de carregamento global ainda permanece inalterado. Quando se afastando de vendas com base em um modelo transacional baseado, certamente algumas entidades, no futuro, têm taxas mais baixas, enquanto os encargos para o aumento de outros. Mas no total para nossos nada muda divisão, é apenas a alocação entre os clientes que as mudanças. Isto leva a discussões individuais com os nossos clientes, especialmente quando eles vão estar recebendo taxas mais elevadas no futuro. Como os preços são baseados em GSS e avaliações do mercado externo são preços competitivos e refletem os serviços prestados.

Q: Como a organização manteve olhar agora? Quero dizer, quais as sugestões para fazer uma transição suave?

DS: Siemens tem três diferentes setores: energia, indústria e saúde. Além disso, há serviços do sector cruz onde por GSS instância pertence. Siemens tem muitos centros de serviços compartilhados dentro de GSS, que está operando em uma base global. GSS é a prestação de serviços a todos os sectores, por isso eles são chamados de serviços do setor de cruz.

Q: Para os membros de organizações que lêem este que estão pensando em se fundir com outras organizações, que conselho você daria para uma transição suave?

DS: A comunicação na minha opinião é a chave para o sucesso, porque com a falta de comunicação das pessoas não vai ser realmente consciente do que precisa ser feito e de que maneira. A dificuldade com nossa fusão era que não havia nenhum negócio Diagnóstico anterior e, neste contexto, nada existia para ser integrado - que era uma divisão recém-construído provenientes de três entidades adquiridas em diferentes continentes e culturas, bem como ter três diferentes sistemas de TI . Esta Divisão Diagnostics novo tem cerca de 3,5 mil milhões de euros de receita e mais de dez mil pessoas que agora precisam trabalhar juntos.

Como essa divisão é completamente nova, também é muito emocionante. Diagnóstico é muito diferente de todas as outras divisões da Siemens tem. Em primeiro lugar, a sede é em Finanças os EUA, enquanto que todos os outros sede da divisão estão localizados na Alemanha. Isso significa que Diagnostics tem uma cultura muito diferente e filosofia. E como é sempre o caso, é importante que todas as pessoas trabalham juntas, especialmente nesta situação pós-fusão. É muito importante dar a todas as pessoas o conhecimento necessário e não é suficiente apenas para enviar alguns e-mails ou instruções. É realmente muito importante que as pessoas com experiência Siemens ir para os sites locais e ajudar a implementar todas as normas.

Eu percebi que mesmo depois de um anos e meio, algumas pessoas ainda não entendem completamente como o fim para acabar com processos de trabalho. Se ninguém explica todo o processo para você, como você vai saber o que, em seguida, parte da cadeia de processos pode estar errado ou até mesmo falta? Temos casos experientes onde partes dos processos padrão ainda não foram implementadas, que desnecessariamente levaram a enormes quantidades de esforços manuais. Portanto, alguém deve estar disponível até que todas as ferramentas e os processos são completamente implementados e as pessoas são treinadas. Novamente, a comunicação é a coisa mais importante, especialmente se você imaginar que uma entidade de pequeno porte está chegando a uma entidade muito grande e complexa como a Siemens. Com certeza não é fácil de descobrir as pessoas certas para entrar em contato. Há tantos diferentes departamentos corporativos ea maioria deles são baseados na Alemanha. Para as pessoas muitas vezes é difícil encontrar a pessoa de contato direito em caso de dúvidas.

Q: Por que a Siemens se decidir ir em diagnósticos e assumir três áreas diferentes de empresas muito estabelecidos?

DS: Esta é uma pergunta muito boa; Siemens tinha a estratégia para entrar neste negócio promissor derivada de "envelhecimento da população" a megatendência e sua necessidade crescente de cuidados de saúde. Siemens historicamente era muito forte no negócio de imagem clássica, ou seja, in-vivo Diagnostics, bem como no campo de fluxo de trabalho e soluções de TI. In-vivo significa tirar fotos do corpo humano, como o uso de ultra-som ou tomografias de computador. No entanto, para se tornar um fornecedor Healthcare integrado, que era essencial também a operar no campo do diagnóstico in vitro, isto é, onde as substâncias que saem do corpo, como fluidos e de sangue, são analisados. Agora, com imagem, Diagnóstico e fluxo de trabalho e soluções de TI, a Siemens pode oferecer uma gama completa de diagnóstico. Assim, in vitro e in diagnóstico in vivo se juntam e isto tem a vantagem de que, por exemplo as pessoas de vendas de in-vitro pode também oferecer in-vivo e vice-versa. Com esta abordagem, os departamentos de vendas de cada Divisão de ter acesso a muitos clientes e os clientes, por outro lado se a gama de produtos fora de um relacionamento.

Q: Quais funções são consolidadas na plataforma SAP?

DS: General Ledger Contabilidade, Contas a Pagar, Contas a Receber Caixa e Banco, Clearing Intercompany e Imobilizado são definitivamente as funções principais. Os sistemas SAP, além disso, fornecer uma ampla gama de Finanças e Contabilidade, Compras, Logística, até vendas. Dentro de Contabilidade e Finanças das partes principais estão em execução em SAP, enquanto que uma exceção é alguns dados de origem para o relatório de gestão interna, que ainda vem de vários outros sistemas fora SAP. No entanto, é a nossa meta que todos os requisitos de informação devem ser tratadas no SAP. Por exemplo fizermos nossa fechamento mensal sobre um sistema SAP local, que é então carregado na Esprit. Em Esprit os números do grupo são, então, em última análise consolidada.

Q: Foi fácil de implementar isso?

DS: É, provavelmente, mais razoável perguntar como foi difícil. Foi realmente muito difícil, porque todas as três empresas anteriores, por exemplo teve CoA diferentes. Além disso Siemens já tinha seus próprios sistemas SAP, principalmente adaptado às necessidades de uma empresa de eletrônicos não cobrir as necessidades especiais de uma empresa de diagnósticos. Embora partes da paisagem SAP são semelhantes ao que tinha Dade Behring, ainda há uma grande lacuna entre os sistemas. Por exemplo, o nosso sistema SAP local ainda não tem códigos de desenvolvimento ou áreas funcionais. Para além destes exemplos, existem tópicos ainda mais notáveis ​​que são necessárias: na fase final - é nosso objetivo para ter uma interface automática entre o nosso local, sistema SAP e SAP BCS. Sem essa interface, temos de converter os dados e fazer muitos ajustes dentro de uma interface manual do chamado E-conversor. Isto só pode ser uma solução preliminar e precisa de ser substituído. Com a segunda fase da implementação CoA também queremos implementar essa interface automatizada.

Q: Quais são as suas prioridades para os serviços comuns nos próximos cinco anos? Eu entendo que Consulting Capgemini tem sido seu parceiro em seu programa de mudança - que você vê-los apoiando-lo a alcançar seus planos futuros?

DS: Sim, estamos muito felizes com a nossa colaboração com a Capgemini Consulting. Olhando para trás posso dizer que há sempre um monte de necessidade de serviços de consultoria, especialmente se falamos sobre empresas muito dinâmicas, por exemplo, A Siemens é uma empresa com uma série de atividades Manda e, portanto, uma série de mudanças. Posso facilmente imaginar que o atual Diagnostics plataforma SAP será em algum momento ser integrado aos sistemas existentes da Siemens já estão em execução para o setor de Healthcare. Atualmente, existem diferentes sistemas SAP e modelos de negócios diferentes dentro do setor de saúde, que todos precisam para crescer juntos.

Q: E quanto tempo você acha que vai demorar para você ir para que?

DS: Isso depende principalmente de quanto tempo os atuais sistemas SAP, que são adaptados para Diagnósticos estão no lugar, presumivelmente nos próximos dois a três anos.

Q: Então, uma vez que o SAP evolui, então você está trabalhando fora da mesma plataforma -, então você pode ser trazido e integrados?

DS: Exatamente, para integrar a Divisão de Diagnósticos para a Saúde negócio clássica uma plataforma comum é o fator chave de sucesso.

Q: Uma longa jornada pela frente, mas parece que você tem feito muito nos últimos dois anos de qualquer maneira.

DS: Nós fizemos muito, mas esta é apenas a base para as novas tarefas ainda a serem feitas. Agora temos que dar os próximos passos, e um dos próximos grandes passos é adaptar-se às já existentes sistemas da Siemens SAP. De uma perspectiva de custo, faz sentido no fim de operar em uma plataforma SAP Siemens.